«Свои» люди в компании. Нюансы отношений

Автор — Фуад Зейналов, заместитель HR-директора промышленных предприятий компании Urban Group 

На практике нередко встречается ситуация, когда высшее руководство устраивает в штат компании своих родственников или знакомых. Такие действия могут нести в себе риски как для работы отдельных подразделений, так и для бизнеса в целом.

Не вызывает вопросов ситуация, когда «по рекомендации» принимают специалиста в силу его высоких профессиональных и личностных качеств. Например, новый IT-директор привел в компанию команду толковых программистов, с которыми работал не один год и выполнил не один проект. Или руководитель финансовой службы рекомендует «генеральному» взять на работу знакомого главбуха, которого знает как профессионала высочайшей квалификации. Такие новички, бесспорно, принесут фирме только пользу. Особняком стоит и семейный бизнес. Обычно преемник уже подготовлен для того, чтобы занять высокую должность. Он имеет соответствующее образование и практический опыт, накопленный за годы работы под руководством старших членов семьи.

Совсем другое дело, когда родственников или знакомых принимают на работу по рекомендации только потому, что они «свои», «близкие», не взирая на их профессиональные и личностные качества. Часто такое процветает в государственных и окологосударственных организациях, а также в компаниях, пользующихся на рынке каким-либо монопольным или привилегированным положением. Когда фирма действует не на конкурентном рынке (где достижения бизнеса зависят от эффективной команды), а там, где рост экономических показателей определяется административным ресурсом, завязками с госструктурами, именно тогда она может позволить себе содержать в штате (особенно на должностях топ-уровня) печально известных эффективных менеджеров. На открытом и высоко конкурентном рынке бизнесу с такой командой не выжить.

KPI в российских реалиях

В компаниях с выстроенным системным менеджментом, когда действует система ключевых показателей эффективности (KPI), для каждой должности определены планы работ, есть четкие измеряемые показатели, проводится регулярная оценка и подведение итогов, любой сотрудник вынужден показывать результат. Конечно, там тоже появляются знакомые и родственники. Но очень быстро становится очевидно, что из себя представляет работник. Если результата нет — его «уходят». Поэтому в подобных фирмах проблема с неэффективным сотрудником отпадает сама собой. Это свойственно для западных компаний, отличающихся развитой системой управления, которая, в отличие от российской модели «здесь все решаю я», не замыкается на конкретную личность, «ручной режим управления», а подразумевает командную работу по заранее определенным и прописанным целям и задачам. В большинстве случаев до такой системы управления нашим фирмам еще далеко.

Как повлиять на приближенного?

Рассмотрим наиболее проблемную ситуацию, когда родственник или знакомый своим присутствием или действиями наносит вред компании (в частности коллективу), а увольнять или в принципе что-то делать с ним никто не собирается. Еще хуже, когда такой «кадр» назначается начальником или занял одну из ключевых топ-должностей. В таком случае, может оказаться, что впору увольняться и самому управляющему персоналом.

Для HR-специалиста ситуация может оказаться непростой. Многое зависит от занимаемой бездельником должности, его близости «к телу», родственных и прочих связей, а также личностных особенностей самого высшего руководителя. Если все эти факторы складываются не в пользу HR-а, то арсенал средств не такой уж большой. При этом действовать в одиночку — дело заведомо проигрышное. Самостоятельно HR, вероятнее всего, не сможет справиться с данной ситуацией. Рассмотрим несколько мер, которые помогут повлиять на поведение и деятельность своего сотрудника.

1. Собирать конкретные факты о действиях (бездействии) приближенного, которые наносят вред бизнесу, чтобы в определенный момент ознакомить с ними высшего руководителя. Если данная мера не поможет, продолжение истории может иметь самые разные последствия (либо ничего не изменится, либо, что еще хуже, свой начнет мстить HR-у).
2. Нейтрализовать приближенного. Для управляющего человеческими ресурсами главное, чтобы такие «персонажи» не лезли в рабочие процессы и не мешали остальному персоналу. Можно попробовать убедить высшего руководителя создать отдельное подразделение, куда вывести проблемные кадры и дать каждому должность (что-то вроде «эксперт/консультант по юридическим вопросам»). На практике же их работа не должна влиять на результат.
3. Найти под приближенного толкового заместителя, который будет на самом деле выполнять весь необходимый объем работы, прикрывая бездельника. Задача подбора заместителя может оказаться трудно выполнимой. Ведь далеко не каждый уважающий себя профессионал захочет работать под началом такого «руководителя».
4. Искать союзников в неравной борьбе. Особенно среди сотрудников, пользующихся авторитетом у «главного».

Рассмотрим на примере, какой можно избрать путь при решении проблемы.

Пример
Ситуация: Генеральный директор пригласил в компанию на новый проект двух «своих» людей. Проект был закрыт на старте по экономическим соображениям. Однако, эти два сотрудника, так и остались в штате. Профессионально они были крайне слабы, поэтому никаких заданий им не давали. Уходить на новое место работы они не хотели, а увольнять их никто не собирался.
Существование в штате этих «кадров» стало проблемой. Рабочее место одного из них находилось в open space прямо посередине. Все остальные работники прекрасно видели, чем он занят. Его утро начиналось с чтения новостей, продолжалось сайтами с анекдотами, далее шел черед соцсетей и форумов, рабочий день обычно заканчивался компьютерной игрой. Какая мотивация могла быть у остального персонала, когда на всеобщем обозрении сидел дармоед, абсолютно ничего не делающий и стабильно получающий наравне со всеми зарплату (причем не самую низкую)?
Обращения HR-менеджера к генеральному директору результатов не давали. Он все внимательно слушал, даже соглашался, однако бездельники так и продолжали трудиться.

Выход: HR-менеджер поступил следующим образом. У него сложился союз с финансовым директором, который пользовался особым авторитетом у генерального и, будучи сам сверх загружен работой, на дух не переносил этих двух персонажей. К борьбе в нужный момент присоединился руководитель юридической службы. В результате совместные действия по убеждению «генерального» принесли свои плоды. Сначала был уволен один бездельник, а вскоре ушел и второй.
На мой взгляд, подобная стратегия открывания глаз высшему руководителю на очевидную помеху бизнесу может быть наиболее действенной и при правильном выстраивании принесет свои плоды. Если это не поможет, у кадровика обычно остается два пути: смириться и терпеть, либо увольняться самому, найдя компанию с более профессиональным и открытым руководством.

Стоит отметить, что присутствие родственников или знакомых, принятых по рекомендации, в большинстве случаев все же не является катастрофичным. Обычно, это вполне адекватные, готовые работать люди. И если на начальном этапе у них недостает определенного опыта и знаний, то потом они его набираются и становятся не самыми плохими работниками. Кто-то, чувствуя «косые» взгляды коллег, старается показать высокий рабочий результат, дистанцируясь от истории своего появления в компании. Часто, по прошествии определенного времени, получив в компании профессиональный опыт и знания, такие работники уходят на открытый рынок труда, где получают вполне достойные предложения.

Статья публикуется с разрешения автора.